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Nelson Mandela, stratĂšge hors pair et cas d’Ă©cole

La RĂ©daction


 L'Afrique du Sud cĂ©lĂšbre l’anniversaire de sortie de prison de son hĂ©ros national qui allait devenir le premier prĂ©sident dĂ©mocratiquement Ă©lu par toute la population. Mais la «Nation arc-en-ciel», idĂ©al prĂŽnĂ© par Mandela, est toujours loin d'ĂȘtre une rĂ©alitĂ©. Noirs et Blancs n'ont pas rĂ©ussi Ă  façonner une mĂ©moire commune sur le rĂ©gime sĂ©grĂ©gationniste de l'apartheid.

Article rédigé par
Par Catherine Le Brech

Nelson Mandela, le visionnaire, fut un leader incontestĂ© Ă  l’Ă©thique chevillĂ©e au corps. Son humilitĂ© naturelle, sa capacitĂ© Ă  se remettre en question et surtout son remarquable sens tactique, travaillĂ© pendant les 27 ans de son emprisonnement, ont contribuĂ© Ă  sa rĂ©ussite politique.


Avocat, Mandela l’a Ă©tĂ© Ă  plus d’un titre, mais ce qui l'a le plus servi durant sa vie politique, c’est sa capacitĂ© Ă  concevoir de multiples stratĂ©gies au service de ses combats, comme le montre Richard Stengel dans un portrait Ă©crit en juillet 2008 pour Time Magazine (lien payant). On y apprend que l’ancien chef de l’Etat sud-africain Ă©tait un politicien prudent, habile et pragmatique, qui pouvait mettre ses principes de cĂŽtĂ©, quitte Ă  dĂ©router ses proches, si cela faisait avancer le j.
 
InterviewĂ© par Marc Epstein pour l’Express dĂ©but 1995, Nelson Mandela avait dĂ©jĂ  expliquĂ© sa maniĂšre de voir les choses, affirmant que la non-nĂ©gociation comme la non-violence Ă©taient des mĂ©thodes pour arriver Ă  un but et non un principe immuable, thĂ©orie qu'il dĂ©veloppe dans son autobiographie, Un long chemin vers la libertĂ© (1994), un livre hĂ©ritage.

La rĂ©flexion au service du pays 
Si Mandela, l’idĂ©aliste pragmatique – qui n’avait qu’un seul but: renverser l’apartheid et faire voter les Noirs –, Ă©tait mal Ă  l'aise avec les concepts philosophiques, il savait les contourner pour crĂ©er le monde dont il rĂȘvait.

Il estimait, par exemple, qu’il ne fallait pas dicter aux gens leur conduite, mais plutĂŽt instaurer un consensus dans lequel chacun trouverait sa place. De tout temps, le leader charismatique a su convaincre et inspirer les autres, toujours avec empathie et en se mettant au diapason de ses interlocuteurs. Au final, il voulait les amener Ă  embrasser ses idĂ©es, leur laissant croire qu'ils en avaient Ă©tĂ© porteurs eux-mĂȘmes.
 
Le sens de la persuasion
Il a su sĂ©duire les Blancs en apprenant leur langue, l’afrikaans, dans les annĂ©es 60 (ou en s’appropriant les rĂšgles du rugby). Un atout au moment de lancer, en 1985, les nĂ©gociations avec le gouvernement sud-africain sĂ©grĂ©gationniste. Richard Stengel prĂ©cise qu'au prĂ©alable, il avait dĂ» convaincre les cadres de l’ANC du bien-fondĂ© d’entamer ces nĂ©gociations. Leur expliquant ce qu’il faisait, les persuadant que Noirs et Afrikaners avaient un socle commun: l’Afrique Ă  laquelle appartenaient les deux clans.

Cyril Ramaphosa, alors chef de l'union nationale des mineurs et secrĂ©taire gĂ©nĂ©ral de l’ANC, dira plus tard : «C’Ă©tait une initiative incroyable. Il a pris un risque majeur.» Mais il les a convaincus. Toujours avec le sourire. Ce sourire, qui est devenu aux yeux des deux parties le symbole de son manque d’amertume.
 
Une fois arrivĂ© au pouvoir, il a toujours gardĂ© un Ɠil sur ses amis politiques et a placĂ© ses rivaux dans son entourage, estimant qu’ils Ă©taient ainsi moins dangereux que seuls Ă  la manƓuvre. Il savait et rĂ©pĂ©tait Ă  l’envi que les gens agissaient dans leur propre intĂ©rĂȘt.
 
Une stratégie au service de la démocratie
La vision Ă  long terme de Mandela pour l’Afrique du Sud s’est dĂ©veloppĂ©e en prison, durant ses vingt-sept annĂ©es derriĂšres les barreaux ou en surveillance surveillĂ©e.
 
Plus tard, il fera un parallĂšle entre sa façon de gouverner et la maniĂšre dont il conduisait, enfant, son troupeau. De cette expĂ©rience, il dira qu’il est important de diriger de l’arriĂšre, montant au front au moment opportun avec ses «troupes». Mandela reconnaĂźtra Ă©galement avoir pris des leçons de «leadership» auprĂšs de Jongintaba, le chef de tribu l’ayant Ă©levĂ©. Ce dernier ne s'exprimait qu'aprĂšs avoir reçu les hommes et les avoir Ă©coutĂ©s les uns aprĂšs les autres.
 
Il refusera une vision simpliste de l’apartheid, lui prĂ©fĂ©rant celle d’un monde nuancĂ©, qui a rendu possible son Ă©lection en 1994. Et, en passant la main au bout d’un mandat, Mandela restera comme un modĂšle de gouvernance en Afrique, oĂč la plupart des dirigeants prennent le pouvoir et ne le lĂąchent plus.

Ses théories font école
Aujourd’hui, le management Ă  la sauce Mandela est Ă©tudiĂ© jusque dans les Ă©coles… Dans le Financial Times, Philip McLaughlin, spĂ©cialiste de l'Ă©thique des affaires, se demande: «Si nous admirons Mandela pour son leadership altruiste, nous devons nous demander comment une telle vision humaniste peut ĂȘtre cultivĂ©e chez les Ă©tudiants et chefs d'entreprises.»
 
Quant Ă  Peter T.Coleman, professeur de psychologie Ă  l’universitĂ© amĂ©ricaine de Columbia, il va jusqu'Ă  conseiller au prĂ©sident amĂ©ricain, Barak Obama, de s'inspirer de Nelson Mandela…
 

Quoi qu’on en pense, la politique menĂ©e par le chef d'Etat sud-africain a fait date dans le monde entier. Une leçon de vie au service de tout un peuple, d'une Nation «Arc-en-Ciel».

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